Фото: пресс-служба
— Как вы оцениваете состояние и динамику торговли электроникой и бытовой техникой в стране? Видите ли вы потенциал для развития в этом сегменте?
— Рынок бытовой техники и электроники не только не растет, но даже сокращается. По итогам 2025 года в натуральном выражении, по данным «ГФК-Русь», он вырос на 2,2%, до 403 млн единиц, а в денежном — сократился на 11,7%, до 2,63 трлн руб. Динамика объясняется тем, что, по подсчетам аналитиков, средняя цена устройства за год снизилась более чем на 14%: потребители отдают предпочтение более дешевым устройствам, тщательно сопоставляя цену и качество.
Также мы отмечаем и увеличение цикла обновления техники. Например, рынок смартфонов в 2025 году сократился на 19% и в штуках, и в деньгах, по оценкам тех же аналитиков. Средняя стоимость смартфона практически не изменилась, то есть рынок снижается не из-за цен, а из-за объемов — люди просто реже меняют устройства. При этом мы видим рост спроса на восстановленную технику. По итогам 2025 года продажи восстановленных смартфонов у нас выросли более чем вдвое в количественном выражении, а ноутбуков — на 70%. Это уже устойчивый тренд, и мы планируем активно развивать продажи таких товаров.
В целом рынок бытовой техники и электроники давно стал узким для развития «М.Видео»: жизненно важно не замыкаться внутри него, а выходить в другие сегменты. Поэтому мы изменили саму логику взаимодействия с клиентом — от разовой покупки смартфона или телевизора к регулярному контакту по самому широкому кругу товаров. Это влияет не только на структуру выручки, но и экономику бизнеса в целом: растет LTV (Lifetime Value, «время жизни клиента». — «РБК Отрасли»), снижается стоимость удержания, укрепляется позиция платформы в повседневном потреблении. Мультикатегорийность в этой логике — инструмент увеличения частоты контакта и перехода в другой класс отношений с клиентом.
Опрос наших клиентов подтвердил запрос на расширение категорий: около 16% из них интересуют автотовары, по 15% — товары для дома, сада и мебель, 12% — товары для спорта и отдыха, 10% — посуда, 7% — ассортимент для строительства и ремонта.
Мы запустили десятки новых категорий и более чем вдвое увеличили число товарных позиций — с 200 тыс. в прошлом году до 450 тыс. сейчас и уже видим результат. По итогам первого квартала 2026 года оборот нашего маркетплейса вырос более чем в три раза год к году, а по итогам апреля — уже до пяти раз год к году. Темпы продолжают ускоряться, подтверждая, что новая модель вошла в фазу масштабирования.
— По данным Росстата, обороты розничной торговли непродовольственными товарами в 2025 году составили 31,7 трлн руб. При этом в INFOLine отмечали, что за девять месяцев 2025 года выручка крупнейших сетей сегмента сократилась на 6%. В то же время обороты трех крупнейших маркетплейсов в 2025 году выросли почти на треть и перевалили за 8,5 трлн руб. Можно ли говорить о противостоянии сетевого ретейла и маркетплейсов?
— Во многих сегментах онлайн-продажи составляют уже более половины рынка: например, в секторе красоты и здоровья — 61%, детских товарах — 57%, одежде и обуви — 54%, по подсчетам INFOLine. Но в сегментах, скажем, автотоваров, товаров для животных, спорта и отдыха, мебели или бытовой химии еще есть большой потенциал для развития.
Рынок бытовой техники и электроники уже функционирует по платформенной логике, где 55% продаж идет в онлайне и 67% из них через маркетплейсы.
В этих условиях приоритетом стала трансформация бизнеса в платформенную модель, где офлайн-инфраструктура выступает не центром, а одним из элементов системы продаж. Мы целимся достигнуть доли маркетплейса в онлайн-продажах компании на уровне 25% к концу 2026 года и 50% к 2028 году. Эти ориентиры основаны на переходе к гибкой 3P-модели (Third-Party, продажа товаров селлеров через платформу маркетплейса. — «РБК Отрасли»), которая позволяет кратно наращивать ассортимент от сторонних продавцов при снижении нагрузки на оборотный капитал.
В большинстве категорий non-food (непродовольственных товаров) доля онлайн-продаж может дойти до 70–80% к 2035 году. Иначе говоря, этот рынок станет преимущественно онлайн-ориентированным, что формирует долгосрочный прогноз по наращиванию доли маркетплейсов на нем. И мы вышли на этот рынок, опираясь на уже готовую инфраструктуру — технологическую платформу, розничную сеть в сотнях городов, более 50 тыс. партнерских пунктов выдачи заказов и постаматов по всей стране и развитую логистику.
Кроме того, мы развиваем сервисное направление, понимая, что на рынке еще нет ни одного федерального игрока в этом сегменте. Наш сервис «М.Мастер», который занимается доставкой, установкой, ремонтом, обслуживанием, трейд-ин техники и продажей восстановленных устройств, помимо выездного обслуживания объединяет 52 центра, 20 из которых были открыты в прошлом году.
— Для строительства маркетплейса в российских условиях актуальнее азиатский или европейский опыт?
— Ни европейская, ни азиатская модель не подходит нам в чистом виде. Европейский ретейл работает на зрелых рынках с ограниченным потенциалом роста, где главная задача — удержание операционной эффективности. Азиатские платформы строились на скорости и масштабировании, последовательно расширяя сценарии потребления с низкой базы. Китайский интернет-гигант JD.com, например, начинал как онлайн-платформа и постепенно наращивал розничную инфраструктуру, а «М.Видео» исторически была ретейлером с развитой офлайн-сетью. И сейчас мы движемся от ретейла к платформе, а не наоборот.
Кроме того, мы планируем встраиваться в уже существующие экосистемы как действующих маркетплейсов, так и омниканальных ретейлеров и в другие нишевые площадки, а в будущем и в социальные сети, предлагая на них как собственный ассортимент, так и товары партнеров-продавцов.
Наша аудитория — фактически все экономически активное население страны, это более 80 млн клиентов. Вопрос в том, как часто люди будут к нам возвращаться. Сегодня рынок вышел на уровень, где выигрывают не форматы, а бизнес-модели. Конкуренция идет не за ассортимент или цену, а за то, кто быстрее и точнее решает задачу клиента. Поэтому мы активно используем свою инфраструктуру, в которой розничная сеть, онлайн, широкий ассортимент, сервис и финтех дополняют друг друга и дифференцируют нас на рынке.
Отдельная задача — работа с восприятием платформы среди потенциальных партнеров-селлеров, которые должны увидеть, что теперь мы гораздо больше, чем продажа техники. Мы строим доверительные отношения с продавцами-партнерами — бесплатно храним их товары, вводим прозрачные комиссии, организуем доступную логистику и быстрое получение доходов от продаж, а также даем нестандартные сервисы, например возможность выкладки товаров в физической рознице. В первом квартале этого года к нашей платформе присоединились 3200 новых селлеров, что в 1,6 раза больше, чем в четвертом квартале прошлого года.
Сегодня агентская схема и продажи товаров селлеров формируют уже около 35% оборота компании, до конца 2026 года планируем выйти на 45%, а к 2028-му — на 70%. Вслед за этим ростом кратно расширяется и ассортимент: до конца года платформа может достигнуть 1 млн товарных позиций, а к 2028 году — 10 млн.
— Многие крупные маркетплейсы развивают трансграничную торговлю как способ быстро расширять ассортимент без существенной нагрузки на собственные закупки. Насколько эта модель сегодня актуальна?
— Трансграничная торговля сегодня становится одним из эффективных инструментов расширения маркетплейса в тех категориях, где для покупателя критически важны три фактора: широкий выбор международных брендов, наличие глобальных версий устройств и конкурентная цена. Особенно ярко это проявляется в электронике, смартфонах, игровых консолях, аксессуарах и технике для дома.
По сути, речь идет о переходе к глобальной товарной витрине. Мы уже начали продажи на маркетплейсе товаров из стран дальнего зарубежья, включая Китай, Гонконг и ОАЭ. На текущем этапе трансграничное предложение сосредоточено прежде всего в наиболее чувствительных к цене и ассортименту категориях. А в стадии подключения у компании уже находится пул международных продавцов с потенциальным ассортиментом более 20 млн позиций.
— В 2025 году ваша компания заявляла об оптимизации розничной сети. Как меняется роль магазинов при построении маркетплейса?
— Мы сосредотачиваем присутствие розничных магазинов в стратегически значимых локациях с максимальной операционной эффективностью. При этом в малых и удаленных городах переходим на партнерскую модель обслуживания. Интеграция со СДЭК и «Яндекс Доставкой» обеспечила доступ в более чем 4,5 тыс. населенных пунктов и в тысячи пунктов выдачи без дополнительных инвестиций.
В целом магазины трансформируются из точек продаж в логистические узлы нашей платформы и сервисные хабы, которые оказывают разнообразные услуги. Например, здесь можно получить экспертную консультацию, протестировать новинку, отремонтировать технику, оформить трейд-ин.
Мы планируем развивать магазины двух форматов. Первый — пространство, куда покупатели придут за впечатлением, экспертизой, познакомиться с новинками, получить консультацию и совершить покупку. Второй — операционный, заточенный под скорость: выдача товара, возврат, логистика последней мили.
Часть магазинов будет превращаться в white store, где клиент может как сам оперативно забрать нужный товар с полки, так и мы — быстро оформить и отправить онлайн-заказ в соседний партнерский ПВЗ или на дом.
— Как трансформируется IT-инфраструктура при смене бизнес-модели?
— Идет полная замена IT-ландшафта компании с бюджетом около 9 млрд руб. В периметре трансформации будут новый сайт и мобильное приложение для покупателей, личный кабинет продавца, системы управления складами, транспортировкой и заказами, CRM, перевод инфраструктуры на Linux, а также встраивание ИИ в ценообразование, прогноз спроса и клиентский сервис. Это позволит в 2027 году перейти к полноценному масштабированию платформы. Внедрение технологий сильно ускоряет процессы: например, ИИ-модуль обработал уже свыше 240 тыс. обращений за первые месяцы этого года, снизив нагрузку на контактный центр по письменным ответам на 90%. Технологии в этой логике — не инструментарий, а несущая конструкция и двигатель бизнеса.
About The Author
