Оптимизация бизнес-процессов компании: этапы, аудит и поиск узких мест

Фото: Magnific

Оптимизация бизнес-процессов — это устранение лишних действий, дублирования и ожиданий, которые съедают время и деньги компании

Содержание

1. Что такое оптимизация бизнес-процессов и зачем она нужна
2. Какие процессы стоит оптимизировать первыми
3. Как понять, что процесс неэффективен
4. Этапы оптимизации процессов: понятная технология
5. Как описать бизнес-процесс понятно
6. Аудит бизнес-процессов: как провести и что собрать
7. Как найти узкие места и причины задержек
8. Внедрение оптимизации и управление изменениями
9. Почему бизнес-процессы становятся неэффективными

Что такое оптимизация бизнес-процессов и зачем она нужна

Оптимизация бизнес-процессов — это системное улучшение порядка работ внутри компании с целью снижения затрат, сокращения сроков и повышения качества результата. Это регулярная работа над тем, как именно выполняются задачи: кто за что отвечает, сколько времени занимает каждый шаг, где возникают ошибки и простои.

Об оптимизации бизнес-процессов чаще всего задумываются, когда в компании что-то начинает «тормозить»: растут сроки, повторяются одни и те же ошибки, клиенты жалуются или просто уходят к конкурентам. Но ждать, пока проблема станет очевидной, дорого. Компании, которые работают с процессами регулярно, сокращают время цикла выполнения задач, снижают долю возвратов и переделок, получают прозрачность по ответственности и прогнозируемость сроков.

Важное разграничение: оптимизация бизнес-процессов организации — это не сокращение штата. Это устранение лишних действий, дублирования, ненужных согласований и ошибок. Часто после оптимизации те же люди справляются с большим объемом задач, просто потому что перестали тратить время на лишние шаги.

Где оптимизация дает ощутимый эффект:

• продажи — сокращение времени от заявки до выставления счета, устранение потерь лидов при передаче между менеджерами;
• закупки — ускорение согласования и оплаты, снижение числа ошибок в заявках;
• доставка и логистика — сокращение задержек при передаче заказа на склад и курьеру;
• клиентский сервис — снижение времени обработки обращений, устранение дублирования ответов;
• бухгалтерия — уменьшение количества ручных операций, сокращение срока закрытия периода;
• подбор персонала — ускорение прохождения кандидата от заявки до офера, прозрачность этапов.

Какие процессы стоит оптимизировать первыми

Решение о том, с чего начать процесс оптимизации, зависит от четырех факторов:

• влияния на деньги или клиента;
• частоты выполнения;
• наличия повторяющихся проблем;
• возможности измерить результат.

Процессы, которые влияют на выручку и клиентский опыт и при этом выполняются ежедневно, — приоритет номер один.

Самые очевидные кандидаты на оптимизацию — процессы с ручными согласованиями по цепочке, дублированием одних и тех же данных в разных системах, длинными ожиданиями между этапами и частыми возвратами задач на доработку. Это «низко висящие плоды»: эффект заметен быстро, риск невелик.

Ключевое правило старта: не пытайтесь перестроить все сразу. Начинайте с одного-двух процессов, проведите пилот, измерьте результат и только потом масштабируйте. Попытка оптимизировать десять процессов одновременно почти всегда заканчивается тем, что ни один не доводится до конца.

Процесс с длинной цепочкой согласований и неясной ответственностью — первый кандидат на оптимизацию: именно здесь теряется больше всего времени

Как понять, что процесс неэффективен

Понять, что что-то работает не идеально, обычно не так сложно: признаки лежат на поверхности. Сложнее бывает отделить симптом от причины.

Пять вопросов руководителя для первичной диагностики процесса

1. Сколько времени занимает процесс от старта до результата и сколько из этого времени задача реально в работе?
2. Кто является владельцем процесса и принимает решения при нештатной ситуации?
3. Как часто задачи возвращаются на доработку и по каким причинам?
4. Есть ли актуальный регламент процесса и следуют ли ему исполнители?
5. Что происходит, если ключевой участник процесса недоступен, есть ли замена и правила передачи?

Оценка должна опираться на факты: реальные сроки, количество возвратов, стоимость одной операции. Субъективные ощущения «кажется, что медленно» — это не основание для изменений. Нужны данные.

Этапы оптимизации процессов: понятная технология

Решение о том, какие этапы у оптимизации процессов, обычно принимается по одной логике вне зависимости от размера компании: сначала разбираемся, как работает сейчас, затем как должно работать, потом внедряем и проверяем. Это повторяемый цикл, а не разовое мероприятие.

Управление оптимизацией бизнес-процессов — это цикл: после контроля результата следует новая оценка текущего состояния, и цикл повторяется. Компании, которые внедряют этот подход как постоянную практику, накапливают преимущество перед теми, кто улучшает процессы по ситуации.

Аудит бизнес-процессов фиксирует не то, как написано в регламенте, а то, как все происходит на самом деле

Как описать бизнес-процесс понятно

Описание бизнес-процесса необходимо, чтобы увидеть полную картину — шаги, роли, входы и выходы, точки контроля. Без этого сложно найти узкое место или объяснить исполнителям, что именно меняется.

Правила понятного описания процесса:

• один процесс — одна цель. Не смешивайте несколько процессов в один документ;
• шаги по порядку. Описывайте последовательно: что происходит первым, что вторым, какие шаги могут идти параллельно;
• роль и ответственность для каждого шага. Не «отдел», а конкретная роль: менеджер, бухгалтер, руководитель;
• вход и выход процесса. Что запускает процесс (заявка, документ, событие) и что является результатом (договор, отгрузка, ответ клиенту);
• исключения и правила. Что делать в нестандартной ситуации, кто принимает решение.

Для визуализации используют нотации — стандартизированные условные обозначения на схеме. Самые распространенные — BPMN (Business Process Model and Notation) и EPC. Это просто «язык схем»: прямоугольники — задачи, стрелки — последовательность, ромбы — точки выбора. Для большинства компаний достаточно простой блок-схемы в любом удобном инструменте.

Простой шаблон описания шага процесса:

• кто (роль);
• что делает (действие);
• на каком основании (входящий документ или правило);
• какой результат (выход).

Например: менеджер по продажам получает входящую заявку с сайта, проверяет полноту данных по чек-листу и передает квалифицированный лид в CRM в течение двух часов.

Внедрение CRM-системы для малого бизнеса: пошаговое руководство

Аудит бизнес-процессов: как провести и что собрать

Чтобы грамотно провести аудит бизнес-процессов нужно собрать данные о том, как тот или иной процесс реально выполняется. Разрыв между инструкциями и реальными практиками и есть главный источник проблем.

Аудит можно разделить на несколько этапов.

1. Выберите процесс для аудита. Один конкретный процесс с понятными границами: от какого события начинается, каким результатом заканчивается.
2. Соберите документы и данные. Регламенты, инструкции, отчеты учетных систем, переписку по согласованиям, данные о сроках и ошибках.
3. Пройдите процесс «по шагам». Проведите интервью с исполнителями каждого этапа: что они реально делают, сколько времени уходит, где возникают трудности. Можно наблюдать процесс вживую.
4. Зафиксируйте расхождения. Отметьте, где реальная практика расходится с регламентом, где есть неформальные «обходные пути», где исполнители дублируют действия.
5. Согласуйте выводы. Обсудите с владельцем процесса и участниками: что вы зафиксировали, согласны ли они с выводами, есть ли контекст, который вы не учли.
6. Сформируйте план улучшений. На основе аудита — конкретные действия: что изменить, кто отвечает, в какие сроки.

Источники для аудита:

• регламенты и инструкции (если есть);
• данные CRM и ERP-систем;
• тикеты службы поддержки;
• электронная переписка по согласованиям;
• журналы задач.

Главный источник — интервью с теми, кто выполняет процесс каждый день. Они знают, что где реально «застревает».

Как найти узкие места и причины задержек

Узкое место — это шаг или роль, через которые проходит больше задач, чем они способны обработать в единицу времени. Из-за него вся цепочка замедляется, даже если остальные работают без задержек.

Классический пример: заявки от клиентов обрабатываются быстро, но все они ждут подписи одного руководителя, который перегружен. Проблема не в скорости команды, а в одной точке согласования.

Методы поиска узких мест:

• измерение времени каждого шага (где задача стоит дольше всего);
• анализ причин возвратов (на каком этапе чаще всего задача отправляется назад);
• выявление очередей согласований (сколько задач ждет конкретного участника).

Не нужны сложные инструменты, часто достаточно таблицы с отметками времени по каждому шагу за 2–3 недели.

Закрепление результата оптимизации требует трех вещей: обучения команды до запуска, контроля первых недель и обновления регламентов под новый порядок работы

Внедрение оптимизации и управление изменениями

Без четкого плана, назначенных ответственных и контроля большинство изменений не закрепляются: люди возвращаются к привычному порядку через несколько недель.

Управление оптимизацией бизнес-процессов строится вокруг трех вопросов.

1. Кто является владельцем процесса и несет ответственность за результат?
2. Кто утверждает изменения?
3. Как фиксируется новый порядок работы?

Правила закрепления результата:

• обучение до запуска. Все участники должны знать новый порядок до того, как он вступил в силу, а не разбираться по ходу;
• контроль первых недель. Владелец процесса или руководитель отслеживает исполнение ежедневно. Именно в этот период чаще всего возникают отклонения;
• корректировки по фактам. Если что-то не работает, исправляйте быстро, не ждите следующего цикла планирования;
• обновление документов. Регламент процесса, инструкции, чек-листы должны отражать новый порядок, ведь устаревшие документы провоцируют возврат к старому;
• метрики контроля. Зафиксируйте, по каким показателям будете оценивать эффект через месяц, квартал, полгода.

Типовые ошибки при внедрении оптимизации:

• изменили схему процесса, но не провели обучение — исполнители продолжают работать по-старому;
• не назначили владельца процесса — некому следить за соблюдением и корректировать отклонения;
• не измеряют эффект — непонятно, сработало ли изменение вообще;
• оптимизировали один процесс и не учли влияние на смежный — улучшили локально, ухудшили соседний;
• слишком большой масштаб изменений сразу — команда перегружена, изменения не успевают закрепиться.

Почему бизнес-процессы становятся неэффективными

Когда что-то идет не так, велик соблазн объяснить это ошибкой или халатностью конкретных исполнителей. Но чаще неэффективность бизнес-процессов становится результатом роста и изменений, к которым сами процессы не успели адаптироваться.

• Рост компании без пересмотра правил. Процесс, который работал при команде из десяти человек, перестает работать при 50: появляются новые роли, подразделения, усложняется коммуникация между ними.
• Накопление исключений. Каждое «в этот раз сделаем иначе» постепенно становится нормой. Через год процесс состоит из исключений, и никто не помнит, как должно быть по правилам.
• Смена продукта или клиента. Компания изменила продукт или вышла в новый сегмент, а процессы остались под старую модель — теперь они просто не соответствуют новой реальности.
• Усложнение согласований. Добавляются новые уровни согласования, в результате цикл растягивается, а скорость реакции падает.
• Разрыв между регламентом и реальной работой. Документы не обновляются, исполнители адаптируются сами, и реальный процесс все больше расходится с описанным.

Семь признаков того, что процесс устарел

1. Никто не может объяснить, зачем нужна конкретная процедура.
2. Согласования занимают больше времени, чем само выполнение задачи.
3. Регламент написан больше двух лет назад и с тех пор не пересматривался.
4. Новые сотрудники узнают «как на самом деле» только от коллег, а не из документов.
5. Одна и та же ошибка повторяется, несмотря на то что уже «разбирали» ее раньше.
6. Процесс не изменился, хотя продукт, клиент или структура компании изменились.
7. Исполнители жалуются на процесс, но никто не несет ответственности за его изменение.

Если процесс устарел, стоит пересмотреть его цель: а она все еще актуальна? Уберите согласования, которые не добавляют ценности. Обновите роли и правила контроля под текущую структуру. И назначьте владельца процесса, который будет отвечать за его актуальность на постоянной основе.

About The Author

admin

See author's posts