Фото: пресс-служба
Erid: 2SDnjeWiiJP
Рынок онлайн-ретейла, в особенности fashion-сегмент, вступил в 2025 году в фазу замедления. По оценке генерального директора Lamoda Максима Гришакова, fashion-сегмент по итогам года продемонстрировал рост только на 5–8%. В этих условиях расширение аудитории и масштабирование бизнес-моделей — еще недавно драйверы быстрорастущего рынка — уступили место операционной эффективности как основному инструменту устойчивости и развития. Для онлайн-ретейла это особенно актуально, поскольку речь идет о «ресурсоемком бизнесе с большим количеством пунктов выдачи, курьеров и логистических операций», подчеркивает управляющий операционный директор Lamoda Андрей Павлович.
Скорость как ресурс
Итоги 2025 года, опубликованные Lamoda, демонстрируют масштаб операционной экосистемы компании. Доля региональных заказов достигла 62%, что говорит о серьезном расширении географии присутствия за пределами Москвы и Петербурга. Число собственных и партнерских точек выдачи заказов Lamoda выросло до 35,5 тыс. в 8,31 тыс. населенных пунктов. Рост собственных ПВЗ платформы составил примерно 10%, достигнув 1080 пунктов в 117 городах. Зона доставки на следующий день расширилась на 20%.
Последние годы, выстраивая логистические процессы, компания одновременно решала две задачи — снизить затраты и повысить качество услуг, используя конкретные операционные рычаги. Первым стала маршрутизация. «За счет изменения маршрутизации средний срок доставки сократился примерно с 90 до 70 часов», — поясняет Андрей Павлович. Сокращение почти на сутки — результат системной перестройки логистических потоков.
Ускорение коснулось и обратного движения товаров — от селлеров в продажу. «Мы практически с 90 часов снизили транзитное время до 65–70 часов», — рассказывает Павлович. Для маркетплейса это означает не только экономию на хранении, но и увеличение доступного ассортимента для клиентов.
Кроме того, Lamoda повысила плотность загрузки транспорта и изменила технологические процессы. «Мы перешли на другую технологию сборки. Это позволило поднять производительность сборки на 30–40%», — уточняет Павлович.
Рост производительности более чем на треть в условиях «сдержанного» рынка дает компании возможность обрабатывать тот же объем заказов с меньшими ресурсами, а высвобожденные средства направлять на развитие сервиса.
Тотальная измеримость данных
Вокруг ИИ сформировалось ожидание, что технология сама по себе способна радикально изменить бизнес. Однако на практике эффект появляется только там, где процессы уже стандартизированы и описаны в цифрах.
В Lamoda этот принцип применяют последовательно: сделать процесс измеримым, добиться его стабильной работы и после передать отдельные задачи алгоритмам. Компания не стремится к тотальной роботизации ради новизны. Сначала действующие процессы доводят до пика производительности и лишь затем улучшают их с помощью ИИ. Такой подход позволяет избегать разрывов в качестве и сохранять управляемость изменений.
В операционной модели Lamoda была создана система, которая позволяет измерять практически каждый процесс. Речь идет о переходе от управления на основе опыта к управлению на основе данных. Если раньше эффективность зависела прежде всего от опыта руководителей отдельных подразделений, то теперь решения принимаются на основе непрерывного анализа данных. Это позволяет быстрее находить узкие места, тестировать изменения и масштабировать только те решения, которые подтверждают свою результативность.
Каждая операция получила собственные показатели эффективности, а любое отклонение фиксируется и корректируется в режиме реального времени и становится заметным еще до того, как начнет влиять на клиентский опыт или финансовый результат.
«Когда бизнес оцифрован и можно максимально детально измерить тот или иной процесс, это почти в 100% случаев дает первые шаги к улучшению результата», — поясняет операционный директор Lamoda.
Качество сервиса и экономика процесса
Компания выделяет три наиболее перспективные зоны в операционной деятельности, где нейросети уже дают измеримый результат: клиентский сервис, контроль качества товара и повышение эффективности алгоритмов сборки заказов. Эти решения не заменяют сотрудников, а помогают быстрее принимать решения там, где человеку пришлось бы анализировать большие массивы информации.
Фото: пресс-служба
Андрей Павлович, управляющий операционный директор Lamoda
На уровне операционной функции компания управляет двумя крупными группами показателей. Первая — сервисные метрики, которые измеряют качество клиентского опыта. Андрей Павлович называет среди них defect rate (нарушения стандартов качества), клиентские оценки и скорость доставки. «Мы сейчас на хорошем уровне, — констатирует он, — средняя оценка клиентов — 4,89 из 5. При этом мы получаем порядка 200 тыс. оценок в месяц».
Вторая группа — показатели операционной экономики, которые формируют стоимостную основу бизнеса: стоимость заказа, стоимость обработки единицы товара, производительность процессов, загрузка транспорта, эффективность логистики.
«Каждый процесс имеет свою метрику. Ежедневно и еженедельно мы следим за этими показателями и проактивно с ними работаем», — говорит Павлович. При этом достигнутый рост эффективности не имеет единственного источника. Lamoda выстраивает комплексную программу улучшений, где каждый процесс оптимизируется по отдельности, но в общей связке.
Аналитика спроса для ассортиментных решений
Идеально выстроенная логистика не способна обеспечить рост сама по себе. Она лишь позволяет быстрее доставить товар, который действительно нужен покупателю. Поэтому следующим инструментом эффективности становится уже не скорость движения заказа, а точность формирования самого предложения.
На быстрорастущем рынке ассортимент часто расширяется экстенсивно: чем больше брендов и товаров представлено на площадке, тем выше вероятность удовлетворить спрос. Однако по мере замедления рынка такая стратегия начинает работать менее результативно. Каждая новая позиция требует затрат на хранение, обработку и продвижение, а значит, ассортимент тоже становится объектом управления.
Для Lamoda это означает переход от простого увеличения количества брендов к более точному управлению структурой предложения. Аналитика продаж позволяет видеть спрос на уровне отдельных категорий, прогнозировать изменение потребительских предпочтений и находить ниши, где расширение ассортимента действительно создает дополнительную ценность. Компания делает ставку не на максимально широкий каталог, а на его кураторское развитие. Этот подход позволяет быстрее реагировать на изменения рынка.
За 2025 год к Lamoda присоединилось более 1650 новых брендов, причем 60% из них — локальные марки, а 72 бренда стали новыми партнерами премиального сегмента. В разделе «Дизайнеры» продажи выросли на 73%. Параллельно Lamoda закрывает востребованные ниши через запуск собственных брендов. В портфель входит восемь марок, четыре из них запущены в 2025 году: два спортивных бренда Sonu и Loom, бренд минималистичной одежды Uset и премиальный бренд Grate.
От процессов к инвестициям
Изменения в Lamoda отражают новый этап развития всей российской онлайн-торговли. Период, когда рынок сам обеспечивал рост, практически завершился. Катализатором развития становится не количество новых ресурсов, а эффективность использования тех, что есть. И чем медленнее растет рынок, тем выше становится ценность этой способности.
Операционная эффективность в Lamoda никогда не рассматривалась как разовые акции по урезанию затрат. Каждое изменение внутри компании — будь то маршрутизация, сборка или контроль качества — в конечном счете оборачивается более быстрой доставкой, меньшим числом ошибок и предсказуемым качеством обслуживания. Клиент не видит алгоритмов, но он видит, что заказ приходит вовремя, а возврат денежных средств оформляется без задержек.
Для партнеров — селлеров и брендов — влияние операционной модели выражается в стабильности и прозрачности. Логистические окна, сроки возврата товаров в оборот и точность учета постоянно улучшаются, а значит, партнер получает более предсказуемые условия сотрудничества и может планировать свои поставки с большей уверенностью.
При этом процесс улучшений не требует обязательных капитальных вложений. «Можно сначала попробовать не деньгами, а изменением процесса повысить эффективность», — поясняет Андрей Павлович. Такой подход снижает нагрузку на финансовую модель и позволяет перенаправлять сэкономленные средства на сервисные улучшения, которые выгодны и клиентам (лучшие условия доставки, расширенная география), и партнерам (более быстрые расчеты, уменьшение потерь при возвратах).
Операционная эффективность перестает быть внутренней задачей логистического подразделения. Она становится частью стратегии бизнеса, определяя, насколько быстро компания способна адаптироваться к новым условиям рынка.
About The Author
